ТЕХНОЛОГИИ
Л.Г. Никулина,
главный специалист, и.о. начальника отдела обучения и развития дирекции по управлению персоналом ОАО “Альфа-Банк”, г. Москва Оценка персонала – дело техники
Что включает в себя модель компетенций, применяемая в “Альфа-Банке”?
Почему для различных категорий сотрудников необходимо применять отдельные оценочные процедуры?
Какова модель компетенций для банковских работников?
Мероприятия, позволяющие определить уровень профессионализма и потенциал сотрудников в компании “Альфа.Банк”, проводятся на протяжении ряда лет. Каждая из оценочных процедур направлена на решение конкретной задачи, но вместе они составляют единую систему, помогающую банку в достижении бизнес-целей.
Модель компетенций В “Альфа-Банке” модель компетенций разработана с учетом приоритетов компании, а также целей и задач, которые стоят перед сотрудниками. Таким образом, компетенции отражают именно те модели поведения работников, которые способствуют реализации стратегии банка: упрочению лидерской позиции на рынке, увеличению акционерного капитала, повышению качества работы с клиентами.
Модель компетенций, применяемая в “Альфа.Банке”, включает три набора компетенций: корпоративные (для всех сотрудников компании), для руководителей среднего и высшего звена (см. Таблицу).
Таблица 
Описание каждой компетенции содержит: название, расшифровку значения, позитивные/негативные “индикаторы” (конкретные примеры поведения, которое говорит о наличии/отсутствии компетенции).
Ежегодная оценка деятельности Уже пять лет в банке проводится ежегодная оценка деятельности: анализируется работа каждого сотрудника за определенный период, выявляются его “проблемные зоны”. На основе такого анализа составляются индивидуальные планы труда и развития. По результатам оценки принимаются решения о зачислении в управленческий кадровый резерв, продвижении, обучении, расширении полномочий, премировании по итогам работы за год. Цель оценки – именно развитие и поощрение лучших (а не “наказание” неэффективных работников, практикующееся в некоторых компаниях).
В “Альфа.Банке” данная ежегодная процедура состоит из двух частей: оценки деятельности за истекший период и планирования на предстоящий год. Первая часть включает в себя несколько этапов: сначала сотрудником осуществляется самооценка, далее свое мнение высказывает руководитель, затем проводится собеседование, на котором работнику сообщаются результаты его деятельности, и, наконец, выставляются итоговые оценки.
При этом сотрудник и его руководитель заполняют следующие формы: “Оценка работы” (см. рис. 1), “Оценка компетенций” (см. рис. 2) и “Общая оценка”. В первой – “Оценка работы” – описываются проекты и задачи, над которыми специалист работал в течение года, а также KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) в случае, если деятельность сотрудника связана с их достижением. В форме “Общая оценка” интегрируются все результаты и выводятся итоговые показатели; в ней же руководитель делает отметку о выдвижении сотрудника в управленческий кадровый резерв. Этапы процедуры планирования деятельности аналогичны оценочным: составление планов сотрудником, согласование с руководителем, ознакомление с результатами. При этом заполняются формы “План работы” и “План развития” (см. рис. 3).
Раньше процедурой были охвачены все без исключения сотрудники банка. Однако некоторые из них выполняют довольно однообразную работу, результаты которой видны и без дополнительной оценки. Поэтому в настоящее время ограничено количество специалистов банка, принимающих участие в мероприятиях по ежегодной оценке и планированию деятельности, которые актуальны преимущественно для руководителей; также в них участвуют сотрудники, чья работа связана с реализацией крупных проектов. Для остальных предлагаются другие методы. Действует принцип – “для каждой категории сотрудников – своя оценочная процедура”.
Рис. 1. Форма “Оценка работы” 
Рис. 2. Форма “Оценка компетенций” 
Рис. 3. Форма “План развития” Вначале при проведении ежегодной оценки деятельности в “Альфа-Банке” заполнялись бумажные формы, но два года назад был введен в действие портал обучения и развития сотрудников, одним из модулей которого является “Ежегодная оценка деятельности”. Автоматизация процедуры позволяет упростить заполнение оценочных форм, существенно сократить время на анализ информации, подведение итогов и подготовку отчетов. Кроме того, при составлении плана развития специалист имеет возможность выбирать с помощью портала нужные ему учебные программы: сотрудник указывает навыки, и программа сама предлагает перечень направленных на их развитие тренингов.
Таким образом, автоматизированная система дает инструмент, позволяющий правильно планировать обучение и к тому же экономить время на поиск нужных курсов.
Тестирование профессиональных знаний Тестирование проводится в целях контроля профессиональных знаний, стимулирования повышения квалификации персонала, улучшения качества работы, а также повышения ответственности сотрудников за результаты выполняемой работы. Тестирование проводится по мере появления новых требований к уровню знаний, что может быть обусловлено изменениями в законодательной базе, регламентах банка, методологии и методах работы и т. д. Оно организуется и проводится службой персонала по заказу руководителя подразделения для линейных специалистов, чья деятельность четко регламентируется (законодательством, инструкциями, положениями): экономистов, валютных контролеров, кадровиков и т. д. Тесты на профессиональные знания составляются сотрудниками-экспертами и утверждаются руководителем-заказчиком процедуры.
Данная процедура в “Альфа-Банке” также автоматизирована и проводится с помощью портала обучения и развития. Тесты вводятся в базу сотрудниками службы персонала, назначается время испытания. Участники получают уведомление по электронной почте о начале тестирования, его сроках и порядке. Далее каждый из них открывает персональную страницу портала и выполняет задание. Время процедуры, как правило, ограничено, и по ее окончании сотрудники могут увидеть свой результат. Служба персонала готовит автоматизированный отчет, создание которого занимает всего несколько минут.
Итоги обсуждаются с заказчиками оценки и руководителями тестируемых. По результатам принимаются решения о необходимости обучения сотрудников, повторном проведении процедуры после обучения, расширении полномочий. Может рассматриваться вопрос и о карьерном продвижении работников.
Обратная связь по методике “360 градусов” Еще одна процедура, которую планируется внедрить в 2005 г. – обратная связь по методике “360 градусов”. Ее суть состоит в получении сведений о компетенциях сотрудника от людей, которые взаимодействуют с ним по работе: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и партнеров. Предполагается, что работник сам будет выбирать экспертов, которые примут участие в его оценке (они могут согласиться или нет). При этом он не узнает, кто из них какой балл ему поставил. Для каждого участника подбирается также тип опросника, основанного на определенных компетенциях.
Каждый эксперт получает на портале доступ к опроснику (см. рис. 4), который необходимо заполнить. Он состоит из утверждений–описаний того или иного поведения. Эксперту необходимо “примерить” его на оцениваемого сотрудника и сделать свое заключение о том, насколько часто он его демонстрирует.
Основная задача данной процедуры – направить усилия сотрудника на развитие тех навыков, которые, по мнению окружающих, проявляются у него недостаточно. После того как все эксперты заполнят опросники, формируется отчет, доступ к которому имеет оцениваемый специалист. В ем приводятся графики, наглядно показывающие, в чем совпадают и расходятся мнения самого сотрудника, его начальника, коллег и подчиненных.
Рис. 4. Анкета «Обратная связь по методике “360 градусов”» Иногда руководители и менеджеры по персоналу пытаются использовать данный метод для принятия решений о карьерном продвижении сотрудника, премировании, применении дисциплинарных санкций и т. д. Однако принятие решений такого рода по результатам оценки “360 градусов” может полностью дискредитировать метод. Данный инструмент должен использоваться только для выявления необходимости обучения и развития работника. Цель процедуры – оценка качеств сотрудника, она дает возможность подсказать ему, как скорректировать свое поведение в рамках компетенций.
Для принятия иных управленческих решений следует использовать другие методы оценки персонала. Например, заключение о назначении премий должно базироваться скорее на итогах работы сотрудника, следовательно, подходящим методом станет оценка результатов деятельности. Если необходимо принять решение о карьерном продвижении либо зачислении в кадровый резерв, то важно оценить потенциал сотрудника, чтобы понять, насколько он может быть эффективен в новой должности. Здесь подойдет метод центра оценки. Именно такой подход используется в “Альфа-Банке”.
Центр оценки
Метод центра оценки (или ассессмент-центр) используется в “Альфа-Банке” для отбора специалистов на руководящие позиции, кандидатов в кадровый резерв, а также для оценки навыков, необходимых менеджерам по работе с клиентами. Метод заключается в определении степени владения навыками и потенциала сотрудников. Раньше при проведении центров оценки привлекались внешние компании-провайдеры, но сейчас данные мероприятия проводятся службой персонала банка и экспертами из бизнес-подразделений.
В основе ассессмент-центра лежит модель компетенций. Для оценки каждой из них применяется ряд упражнений: тестирование, групповые дискуссии, решение кейсов и т. д. На основе наблюдаемого во время выполнения упражнений поведения эксперты делают вывод о том, в какой степени участник владеет тем или иным навыком (компетенцией).
Ежеквартальная оценка молодых специалистов Особое значение придается развитию сотрудников розничных отделений “Альфа.Банка” – молодых людей, для которых вопросы карьерного продвижения весьма актуальны. Естественно, условия данного процесса должны быть прозрачны и понятны каждому. Достигнуть этого помогает ежеквартальная оценка деятельности, которая представляет собой определение количественных показателей итогов работы, а также выявление ключевых компетенций. Если результаты нескольких процедур ежеквартальной оценки остаются положительными, может быть принято решение о карьерном продвижении работника.
Оценка персонала, какой бы совершенной она ни была, вне зависимости от того, проводится она с использованием бумажных оценочных форм или новейших технологий, не является панацеей от всех бед. Любая процедура, особенно связанная с управлением персоналом, эффективна только тогда, когда специалисты, использующие ее, понимают ее цели, задачи и последствия. Не секрет, что во многих компаниях сотрудники относятся к оценке как мероприятию, проводящемуся формально, “для галочки”. Поэтому при внедрении оценочных процедур представители службы персонала должны выступать в роли консультантов для руководителей подразделений, поскольку эти инструменты необходимы в первую очередь именно им. От того, насколько эффективно они их применяют, дают обратную связь по результатам оценки, “направляют” и развивают свой персонал, зависит результативность работы их подразделений, а значит, и всей организации.